工業(yè)管道市場(chǎng)

　一、前言

　　通過(guò)將近兩個(gè)月的忙碌實(shí)踐，通過(guò)與物流、的溝通組織協(xié)調工作、通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商、代理商、分公司，部分終端客戶(hù)的深度溝通，了解了經(jīng)銷(xiāo)商的想法，了解了渠道成員和終端消費者的需求，了解了工業(yè)管道產(chǎn)品的現有商業(yè)模式。新年度的企業(yè)化改革將是一個(gè)導火線(xiàn)，諸多企業(yè)可持續性發(fā)展的道路以及品牌深層次的問(wèn)題顯露頭角、下一步的市場(chǎng)任務(wù)也浮現水面。如何緩解矛盾、化解市場(chǎng)危機呢？現就個(gè)人近期的調查、實(shí)踐、心得及對企業(yè)發(fā)展和品牌推廣的領(lǐng)悟提出粗略的想法。我相信態(tài)度能決定一切，積極地心態(tài)將賦予企劃案諸多的靈氣，為企業(yè)樹(shù)立起一個(gè)領(lǐng)導型的品牌提供有效建議。

　　二、對工業(yè)管道市場(chǎng)的觀(guān)察分析、及形勢評估

　　●工業(yè)管道的宏觀(guān)描述：塑料管道是從80年代后期才開(kāi)始在中國工業(yè)領(lǐng)域蓬勃發(fā)展的，主要應用于建筑給排水、工業(yè)給排水領(lǐng)域、以及市政給排水、電力工程給排水、電信工程給排水、民用給排水、城市排污、燃氣輸送等領(lǐng)域，還有礦山、原油輸送、化學(xué)液體輸送以及采暖工程等。由于工藝采用了新型的化工原料，摒棄了鋼管以及水泥管易腐蝕、不衛生的缺陷，在環(huán)保性、衛生性、耐腐蝕性、使用方便、成本低廉等方面具有其他管道不可比擬的優(yōu)勢，得以在全國快速發(fā)展，特別是建設部、水利部、電力部、信息產(chǎn)業(yè)部關(guān)于新型管道用材都做了大量的推廣?，F在，管道行業(yè)在全國面臨著(zhù)的發(fā)展高峰，再加上目前小城鎮建設、居民用房政策出臺后，全國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭大好，同時(shí)，全國各地的經(jīng)濟建設形勢持續高漲，水利部主抓的“大力發(fā)展農村小水電”“人畜飲水工程”，建設部的“精裝房”政策、以及城市污水處理工程的大力重視，以及全國各地的建設高潮都必將給塑料管道行業(yè)帶來(lái)的發(fā)展契機。

　　●工業(yè)管道的業(yè)內現狀：行業(yè)門(mén)檻低，濫竽充數者多。塑料管道企業(yè)多以各種聚脂作為原料，工藝大多都采用擠塑、注塑或者纏繞方式，由于現在的塑料管道的工藝日趨成熟，技術(shù)壁壘很小，進(jìn)入門(mén)檻較低，受投機倒把的心態(tài)驅使，很多地方軍打起簡(jiǎn)易的工棚、買(mǎi)幾臺破舊的機器，買(mǎi)一些劣質(zhì)的化工原料就開(kāi)始了，無(wú)工商稅務(wù)部門(mén)許可，采取秘密的地下，采用游擊作戰，由于消費渠道比較明確，不求遍地開(kāi)花只求抓住一個(gè)殲滅一個(gè)的心態(tài)作祟，也能很快發(fā)展，當自己的資金原始積累到一定程度后，才正式注冊，但作坊式的管理思維和市場(chǎng)投機的做法將一直貫穿于這個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，這是很多管道企業(yè)的發(fā)展通病。

　　●工業(yè)管道的發(fā)展歷程：塑膠管道企業(yè)發(fā)展歷史短。由于在80年代后期才真正大力推廣塑膠管道，很多企業(yè)的歷史只有十幾年，歷史在10年以上的企業(yè)就不多，大多都在90年代后期受利益驅使，臨陣磨槍?zhuān)颐ι详嚒?/span>

　　●工業(yè)管道的分布：企業(yè)地域分布廣，但缺乏企業(yè)橫向聯(lián)合發(fā)展。全國塑料管道企業(yè)不下幾千家，遍布全國各地，尤以江浙沿海地帶為主，但企業(yè)大多都是按照各自并不明確的思路發(fā)展，企業(yè)之間缺乏必要的互動(dòng)和聯(lián)合發(fā)展的思路，這也是為什么現在塑料管道行業(yè)從業(yè)數量很多，但是真正有規模的企業(yè)還很少，大多都還是擺脫不了作坊式管理思維的影響，只能占據著(zhù)某個(gè)山頭稱(chēng)“王”，行業(yè)內還沒(méi)有形成*之勢。

　　●工業(yè)管道的品牌運作：行業(yè)中品牌運作尚不成熟，缺乏能在行業(yè)里占據明顯優(yōu)勢的品牌。企業(yè)為數不少，但真正能夠占據全國*的卻很少，能將全國市場(chǎng)做透的就少之更少了，大多都靠地方保護主義或者初期創(chuàng )業(yè)的老客戶(hù)割據江山稱(chēng)候；在產(chǎn)品品質(zhì)上，中下游者居多，高品質(zhì)的較少，而品牌的就更少了；在企業(yè)規模上大多都是一個(gè)億產(chǎn)值以下的中小企業(yè)居多，產(chǎn)值能到10個(gè)億以上規模的企業(yè)就屬鳳毛麟角了。

　　●工業(yè)管道的的營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn戰略規劃：大部分缺乏必要的戰略規劃，很多企業(yè)對各自的定位很少思考，應該集中優(yōu)勢兵力攻占某個(gè)山頭的，不應向周邊擴張的，他卻發(fā)動(dòng)“全國戰爭”，結果營(yíng)銷(xiāo)成本居高不下，企業(yè)凈利潤少甚是微薄，外圍市場(chǎng)由于后續跟進(jìn)不足，大量失守，而賴(lài)以成名的“大本營(yíng)”也極度空虛，被競爭對手蠶食；有的企業(yè)從綜合實(shí)力來(lái)講*可以發(fā)動(dòng)“全國戰爭”的，但卻保守，固守“大本營(yíng)”市場(chǎng)，zui終造成外圍市場(chǎng)被競爭者占領(lǐng)，競爭者形成全國市場(chǎng)的良好局面后，自然會(huì )向其大本營(yíng)攻擊，事實(shí)上，這類(lèi)企業(yè)zui終形成大本營(yíng)不強、外圍空虛、*日趨縮減的不利局面。

　　●工業(yè)管道的品牌架構：經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，地方諸侯軍閥混戰，逐步形成了如下局面：全國市場(chǎng)有影響力的品牌為廣東的“聯(lián)塑”、“顧地”、“南塑”；佛山“日豐”；福建的“亞通”；江浙的“中財”、“方明” “佑利“、“偉星”、“楓葉“協(xié)羽”環(huán)琪”；河北的“寶碩”；遼寧的“金德”；安徽的“華亞”。但真正能夠在全國市場(chǎng)都有逐殺，占據*集團的是“佑利“ “寶碩”“顧地”、“亞通”、“金德”。這也只是單純市場(chǎng)推廣上的品牌效應，但要論到*，這些*集團的品牌占據的份額還是相當小的，并無(wú)任何行業(yè)優(yōu)勢。這與塑料管道帶有工業(yè)品的屬性分不開(kāi)的。

　　●工業(yè)管道的細分：從使用渠道上細分很多大型集團還是以民用管業(yè)為主。真正在工業(yè)管道領(lǐng)域份量較重，競爭激烈的只有方明” “佑利”“協(xié)羽”“環(huán)琪”等部分。

　　市場(chǎng)格局：當今塑料工業(yè)管道市場(chǎng)，真可謂“群雄逐鹿，外強肆略，烽煙四起”，雖然工業(yè)管道行業(yè)內目前還沒(méi)有呈現出*之風(fēng)的老大勢態(tài)，但目前市場(chǎng)上也有各種品牌近百種，其中以UPVC、CPVC、ABS為招牌的管道也有上百種。按照實(shí)力可將其分為：上海佑利、浙江天樂(lè )、上海方樂(lè )等“國防軍”；華亞（東營(yíng)）、昆山協(xié)羽、環(huán)琪（太倉）、等外資“侵略者”；中國佑利等合資企業(yè)為的“洋槍隊”； “寶碩管業(yè)”等根深根深固底的大軍閥”，以及眾多的、長(cháng)利（樂(lè )清），溫州經(jīng)緯，東盛（山西）等“地方武裝”。市場(chǎng)增長(cháng)逐漸呈現出兩個(gè)特征，*，總體市場(chǎng)繼續增長(cháng)，工業(yè)管道市場(chǎng)的蛋糕在不斷放大，由此競爭勢必加??；第二，單一公司的增長(cháng)越來(lái)越依靠于對競爭對手*的蠶食。逐漸形成戰國七雄之勢，出現了上海佑利、中國佑利、寶碩管業(yè)、昆山協(xié)羽、環(huán)琪（太倉）、浙江天樂(lè )、上海方樂(lè )七*控制市場(chǎng)的鼎立局面。

　　●工業(yè)管道的消費者分析：管道的購買(mǎi)人群基本分為：實(shí)力派經(jīng)銷(xiāo)商，國營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)和零售商四類(lèi)，實(shí)力派經(jīng)銷(xiāo)商大部分是通過(guò)自己的現有網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行銷(xiāo)售，依據的就是各個(gè)的價(jià)格和下游客戶(hù)消費習慣，在消費習慣可以改變的情況下誰(shuí)的價(jià)格底經(jīng)銷(xiāo)商的利潤就高，其就會(huì )選用誰(shuí)的產(chǎn)品銷(xiāo)售，對并無(wú)真正的忠誠度可言。國營(yíng)企業(yè)選購工業(yè)管道時(shí)，往往是要求與其原來(lái)的管道系統想配套，主要靠客情進(jìn)行銷(xiāo)售維護，并不考慮價(jià)格因素；外資企業(yè)主要從品質(zhì)和價(jià)格兩個(gè)因素去考慮，既要質(zhì)量好又要價(jià)格能夠接受；私營(yíng)企業(yè)和零售商優(yōu)先考慮的是價(jià)格；

　　●各品牌運作市場(chǎng)分析：整個(gè)行業(yè)在通路建設上都采取粗放型模式，沒(méi)做市場(chǎng)與價(jià)格管理，表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.盲目覆蓋出貨，只要出錢(qián)都給供貨，以致價(jià)格透明度過(guò)高，互相壓價(jià)惡性競爭致使利潤率一降再降。

　　2.缺少把銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )做細做透的能力和意識，對通路下游的掌控能力很弱，使自己的命運不能靠自己掌握，而是懸于別人手中。

　　3.*手段空白，競爭對手都忽略了針對消費者這個(gè)消費點(diǎn)zui重要的終端的*。

　　4.競爭對手所提供的產(chǎn)品附加值很少，在以服務(wù)為導向的經(jīng)營(yíng)方面幾乎空白。

　　三、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)診斷-發(fā)展卡殼

　　●市場(chǎng)的銷(xiāo)售工作基本還嚴重依賴(lài)渠道成員，沒(méi)有深入做好掌控渠道成員，提高其銷(xiāo)售能力并永遠忠誠于品牌的根本工作。

　　今天我們的銷(xiāo)售70%還是嚴重依賴(lài)渠道成員——經(jīng)銷(xiāo)商。這也和整體工業(yè)管道行業(yè)依靠渠道銷(xiāo)售的商業(yè)模式有關(guān)，但我們依賴(lài)的手段基本還停留在賒帳和降低價(jià)格兩個(gè)砝碼。長(cháng)期以往企將不企。實(shí)質(zhì)上經(jīng)銷(xiāo)商忠誠的根本原因是產(chǎn)品能讓經(jīng)銷(xiāo)商賺到更多的錢(qián)，而賺到更多錢(qián)的關(guān)鍵是有競爭力的整體思路。思路的關(guān)鍵部分是如何能解決終端客戶(hù)的購買(mǎi)問(wèn)題。能很好地解決購買(mǎi)問(wèn)題，就能*，經(jīng)銷(xiāo)商當然會(huì )跟著(zhù)我們走，哪怕全由他來(lái)干，都心甘情愿。本質(zhì)上，即使對于強勢的經(jīng)銷(xiāo)商，終端客戶(hù)（消費者）也是它的軟肋，握住了終端客戶(hù)（消費者），經(jīng)銷(xiāo)商一切好說(shuō)。

　　●想用價(jià)格戰去贏(yíng)，卻不知道未來(lái)會(huì )怎么輸。

　　價(jià)格戰過(guò)去在中國的確成就了不少企業(yè)，但價(jià)格戰打到今天，除了極少數的確具有成本優(yōu)勢的行業(yè)者，大多數企業(yè)其實(shí)不具備這個(gè)資格，很多企業(yè)不清楚自己是誰(shuí)，帳算不清楚。價(jià)格戰一直打下去，靠什么？降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)水平，甚至不惜違法亂紀，既降低了自己的利潤，又損害了消費者的利益。沒(méi)有利潤的結果是什么？沒(méi)法改善質(zhì)量、沒(méi)法新產(chǎn)品、沒(méi)法改善服務(wù)。于是競爭力每況愈下。損害渠道成員的利益又傷害終端客戶(hù)。這樣的結果是什么？終端客戶(hù)對品牌的印象差，更不愿意買(mǎi)單，買(mǎi)單少的結果是企業(yè)更沒(méi)錢(qián)。為了活命，不得不再次降低質(zhì)量和服務(wù)。這就是行業(yè)價(jià)格戰的自殺怪圈。反過(guò)來(lái)，不少具有成本優(yōu)勢的行業(yè)者，倒是堅挺甚至提升價(jià)格，這樣就能拿出利潤空間去改善、創(chuàng )新產(chǎn)品、提升質(zhì)量和服務(wù)，走向一個(gè)良性循環(huán)。本想用價(jià)格戰去贏(yíng)，卻不知道反而成就了對手，輸掉了自己。正處在價(jià)格戰彷徨漩渦中的企業(yè)，請務(wù)必想明白這一點(diǎn)。

　　●對渠道成員的協(xié)銷(xiāo)、分銷(xiāo)工作力度微弱。

　　總部的銷(xiāo)售工作目前基本還停留在經(jīng)銷(xiāo)商層面，對于區域內的市場(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)商幫扶較少，直接接觸終端的力量更是微弱。營(yíng)銷(xiāo)工作基本停留在維護老客戶(hù)以及坐店等客的階段。

　　●對分支機構（上海營(yíng)銷(xiāo)中心）的管理，包括經(jīng)銷(xiāo)商，代理商的管理沒(méi)有標準化、規范化，由此會(huì )帶來(lái)企業(yè)對遠程業(yè)務(wù)分支機構不可控的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò )的配合差：網(wǎng)絡(luò )—客情—收益三者得不到的結合；致使部分網(wǎng)絡(luò )忠誠度低，網(wǎng)絡(luò )穩定性差，不能夠抵御外敵（競品）的入侵。年度營(yíng)銷(xiāo)目標的分解，可根據往年月、度銷(xiāo)售情況進(jìn)行月任務(wù)，季度任務(wù)的目標分解，按時(shí)匯總，便于總部掌握銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)。

　　渠道模式優(yōu)勢：

　　1.能直接控制市場(chǎng)。

　　2.能得心應手的進(jìn)行產(chǎn)品宣傳和推廣。

　　3.能擺脫總部單一銷(xiāo)售力度微弱的局面。

　　4.能對零售終端和品牌增值有很好的把握。

　　現有渠道模式劣勢：

　　1.渠道成員忠誠度不高，誰(shuí)的價(jià)格底，誰(shuí)賒帳的數目大，時(shí)間長(cháng)就用誰(shuí)的產(chǎn)品。

　　2.對品牌的品質(zhì)維護不做要求，若是競爭激烈,“有奶便是娘”的做法為渠道沖突埋下隱患。

　　3.代理商（或分銷(xiāo)商）因為怕我們搶他的下游客戶(hù)，而對我們不信任，事實(shí)上我們在這一塊也應該加強管理和逐步改善。

　　4.產(chǎn)品利潤率底，企業(yè)凈收益差。同行相比較我們更應該注重成本的控制。

　　現有渠道模式不足：

　　1.沒(méi)有通路層次，進(jìn)貨量也無(wú)硬性要求，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)庫存，造成企業(yè)總部勞動(dòng)量增加，增加了產(chǎn)品各項的運營(yíng)成本。實(shí)質(zhì)上這是一種本末倒置的現象。反而成了經(jīng)銷(xiāo)商的倉庫系統，財務(wù)系統。變成了為經(jīng)銷(xiāo)上打工的怪異現象。

　　2.市場(chǎng)的信息反饋和回復不及時(shí)，對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的把握比較滯后。

　　3.少發(fā)多發(fā)，退換貨，貨款回收的問(wèn)題，保單遺失的問(wèn)題，回單管理的問(wèn)題。

　　4.沒(méi)有建立完整詳實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)檔案，產(chǎn)品數據分析報表，利潤分析報表等一套完整營(yíng)銷(xiāo)檔案數據鏈，對營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的管理和維護都大有裨益。

　　5.本部自己的營(yíng)銷(xiāo)團隊建設基本為零，營(yíng)銷(xiāo)人員的向心力差，積極性低：工作的計劃性、條理性有待加強；對員工的培訓、工作的指導、節日的關(guān)懷需要均尚需加強。

　　6.無(wú)*,給經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格下浮就是變相降價(jià)。

　　7.缺少樣板市場(chǎng),無(wú)成功的操作模式可借鑒。

　　8.各區域，各渠道發(fā)展不平衡。